Peter Lute: ‘Er is maar één waarheid, dat zijn de cijfers’
Before Article

Peter Lute: ‘Er is maar één waarheid, dat zijn de cijfers’

Peter Lute (45) is een begrip in horecaland. Zijn carrière begon hij als chef-kok bij toonaangevende restaurants in het Amsterdamse, zoals Vermeer, Krasnapolsky en het Americain. Zijn eerste restaurant opende hij in Ouderkerk aan de Amstel, in een voormalige koeienstal. Bij het grote publiek werd hij vooral bekend door zijn presentatie van het programma MasterChef. Samen met echtgenote Marieke is hij nu verantwoordelijk voor 4 etablissementen. Laatste wapenfeit: Restaurant ARC dat december 2017 is opengegaan. Hoe managet hij al deze zaken? En hoe houdt hij het overzicht over de financiën?

4 tips van Peter Lute
1. Zet in al je begrotingen en prognoses eerder iets te voorzichtig in dan iets te enthousiast.
2. Houd balans op het menu met exclusieve en minder exclusieve ingrediënten.
3. Verwerk restjes niet in gerechten die al bestaan, maar in een nieuwe die je ook weer kunt verkopen.
4. Bedenk een formule die je in ‘Jip en Janneke-taal’ kunt uitleggen. Voor wie doe ik het? Hoe doe ik het?

‘Toen ik nog werkte als leerling-kok bij Dikker & Thijs in Amsterdam droomde ik al van een eigen restaurant. Bij voorkeur in een industrieel pand, dat was toen nog iets nieuws. Ik maakte schetsjes van het Ketelhuis van de Westergasfabriek. Dat vond ik een stoer gebouw. Mijn carrière heb ik door aan de slag te gaan bij veel restaurants opgebouwd, ik heb mij heel breed georiënteerd. Niet alleen bij sterrenzaken. Die lijken vakinhoudelijk het leukst, maar zijn ook best beperkt. De aandacht toentertijd voor de marges en cijfers was minimaal. Je was met z’n allen aan het koken, maar meer dan dat wist je ook niet. Je was bezig met lekker eten, maar bedrijfseconomisch was het een grote giller. Ik had van jongs af aan dat ondernemende in mij. Niet omdat ik al wist dat dat belangrijk was, maar vanuit een gevoel dat je verder moest kijken dan je eigen werkbank. Als ik in een restaurant werkte waar salesmensen waren, dan was ik altijd dat bijdehandje dat ernaar toe stapte om te vragen: goh, wat doen jullie hier? Ik wilde leren, want ik wilde voor veel gasten kunnen koken. Niet voor tien. Dat is misschien het ondernemende in mij, kijken naar hoe je kunt verbeteren.

‘Dat miste ik in de sterrenzaken’
Na veel ervaring op te hebben gedaan bij verschillende type bedrijven, heb ik mijn baan opgezegd en ben ik met mijn vrouw Marieke gaan kijken naar hoe we een eigen bedrijf konden opstarten. We stuitten op een industrieel gebouw bij de oude buskruitfabriek in Ouderkerk aan de Amstel. Het was een oude koeienstal en de energie in dat gebouw klopte. Ik had een heel duidelijk beeld voor ogen wat ik wilde en met de juiste architecten zijn we toen aan de slag gegaan. Dat oude gebouw met modern design interieur was zestien jaar geleden iets nieuws. We hebben ons eigen plekje weten te creëren; net onder het sterrensegment als het gaat om setting, niet als het gaat om kwaliteit. Dat miste ik toen in de sterrenzaken. Het was allemaal heel stijf. Het mocht wel wat stoerder, relaxter, uitbundiger.’

Geen bedrijfsplan, maar een strategie
‘De financiering van het pand was eigenlijk geen probleem: vanaf mijn 18e jaar spaarde ik voor een sportauto. Op mijn 28ste kon ik de auto kopen, ik had een zak met geld. Maar ik deed het niet. Ik stopte het in mijn restaurant. Ook verkochten wij ons huis in Castricum. De overwaarde van dat huis stopten we ook in het bedrijf. Verder hebben we een gedeelte geleend bij de bank. We hadden een duidelijke strategie, maar geen bedrijfsplan. Zo’n plan is een standaardverhaal. Het gaat de bank er uiteindelijk om hoe het bedrijf gerund wordt, dat je een visie hebt. Ik heb eigenlijk de rollen omgedraaid en gevraagd aan de meneer achter de startersdesk: “vertel maar wat u nodig heeft van mij? Is dat een investeringsbegroting, al dan niet gekoppeld aan een exploitatiebegroting? Zeg het maar, dan ligt het volgende week op uw bureau.” De bankmedewerker viel bijna van zijn stoel, maar was toch overtuigd door de eigenzinnigheid, het vernieuwende om dingen net anders te doen.’

Een goede basis om verder uit te bouwen
‘Wij creëren graag zelf iets helemaal nieuws. Het liefst op een historische plek, waar wij een nieuw verhaal aan toevoegen. Dat is gelukt in Ouderkerk. Ook al ligt het buiten de stad, dagelijks komen er 80 à 150 mensen bij ons eten. Dat is onze basis, het vastgoed en de locatie van ongeveer 4000m2 is helemaal aangekocht. Inmiddels hebben we 4 labels onder Lute hangen, waaronder onze nieuwste aanwinst ARC. Alle restaurants zitten in historische panden. Zelfstandigheid en onafhankelijkheid zijn voor ons belangrijk. We proberen alles uit eigen liquide middelen te financieren, soms met ondersteuning van bijvoorbeeld bevriende gasten. Voor ARC zijn we door de eigenaar van het nieuwe vijfsterrenhotelsterrenhotel Pestana benaderd. Ze zochten een stabiel bedrijf, een local die het verschil kon maken. Belangrijk is dan om je niet te laten afleiden door de romantiek van de plek, maar meer gaat kijken: wat is hier mogelijk? Kijk niet alleen naar de kansen, maar vooral naar wat de grenzen en beperkingen zijn.’

Hoge personeelskosten
‘Het ARC-team draait een maand voor de opening mee op andere locaties waar het druk is. Dat is niet zo rendabel, maar wel onderdeel van de investering. Je investeert in materiaal, maar ook in mensen. Die aanloop moet je voorfinancieren. Dat kan een valkuil zijn als je daar geen rekening mee houdt. Starters denken vaak wel aan de aankoop van koelkasten, fornuis en servies, dat soort dingen. Maar ze vergeten vaak dat in de aanloop minstens 20 procent kosten voor personeel zijn. Momenteel hebben we 40 fte’s in dienst. Volgend jaar zullen dat er ongeveer 55 zijn. We proberen 30 procent van de organisatie flexibel te houden zodat we de mindere perioden kunnen opvangen.’

‘Personeelskosten zijn de hoogste: die liggen tussen 30 en 34 procent. We hebben verder een “service bv” opgericht. Hier zit receptie, sales, hr en de financieel controller in. Die diensten verdelen we over verschillende locaties. Daar creëer je per locatie weer rendement mee, want voorheen stonden deze mensen alleen op één locatie. Uiteindelijk gaat het om wat je onderaan de streep overhoudt. Onze financieel controller houdt dagelijks in de gaten wat er binnenkomt en eruit gaat. We zitten nu in een groeispurt en dat maakt het noodzakelijk dat je de kosten nauwlettend in de gaten houdt. Ook de chefs op de verschillende locaties moeten weten hoe de vlag erbij hangt, zodat je met z’n allen dagelijks kunt bijsturen.’

Champions League Horeca
‘Het uitgangspunt in ons vak is altijd: blije gasten. Je kunt mooie cijfers als doelstelling hebben, maar als je om die cijfers te behalen geen blije gasten hebt, heb je gefaald. We bedrijven Champions League Horeca. Gasten verwachten hogere resultaten dan gemiddeld. Je moet natuurlijk wel de cijfers in de gaten houden, anders glipt het geld zo door je vingers. Hard werken hoort ook op dit niveau. Je hoort wel eens dat mensen weken maken van 60, 70 uur. Ik vind dat absurd, het is zelfs verboden. We stellen contractueel het aantal uren vast. En natuurlijk hebben wij ook wel lange dagen, maar die worden dan direct geregistreerd en gecompenseerd. Als werkgever ben je verantwoordelijk voor je team. We zijn een sociaal bedrijf en streven naar een goede balans voor onze medewerkers. Topprestaties en ambities hoeven niet samen te gaan met werkweken van 80 uur. Stel dat je je bedrijf gaat verkopen, en de koper ziet dat het resultaat is behaald met een team dat 70 uur per week werkt, dan is je bedrijf zelf niks waard. Voor een stabiel, duurzaam en waardevol bedrijf moet je als ondernemer kijken naar de lange termijn. Een team dat 70 uur per week maakt, zal dit niet lang volhouden.’

Omzet versus winst
‘Ons bedrijf zijn we gestart met een omzet van ongeveer 3 miljoen. We bestaan nu uit vier organisaties en de komende jaren verwacht ik te groeien naar misschien wel 8 miljoen. 8 miljoen omzet, 50 mensen in dienst… Dat is een mooie verhouding. Maar het gaat niet om de omzet, het gaat om wat je ermee doet, en dat je je kosten onder controle hebt. Alleen omzet maken, is niet zaligmakend. Voordat je die omzet maakt, zit je met cijfers te puzzelen. Voor inkoop van je producten heb je een bepaalde visie nodig. Welke kwaliteit wil je bieden? Wat kost dit? En als je daar mee uitgepuzzeld bent, ga je verder kijken. Het afgelopen jaar hebben we flink geïnvesteerd in duurzaamheid, we hebben alles in het bedrijf vervangen door ledverlichting en geïnvesteerd in nieuwe software waarmee je rendement kunt creëren. Dat zal alleen al een besparing opleveren van 4 duizend euro per jaar. Daar zit je winst.’

Goede balans voor hoge marges
‘De bedrijven worden gerund door vier chefs, maar ik ben een control freak. Er is maar één waarheid en dat zijn de cijfers, dus ik kijk zeker wel met ze mee. Er wordt wel eens gegrapt over mijn drang voor restverwerking. Ik heb een hekel aan verspilling,het is gewoon weggegooid geld. Koks denken vaak dat ze resten verwerken als ze restjes stoppen in gerechten die al bestaan. Je moet juist met die restproducten een bijzonder gerecht weten te maken dat je ook weer kunt verkopen. Anders ben je al je rendement aan het stoppen in gerechten die toch al verkocht worden. De kunst is om een product zó uit elkaar te pluizen dat je daar een succesvol gerecht mee kunt maken. Er zijn ook verborgen kosten zoals papierrollen. Er gaat jaarlijks zo’n 5000 euro aan keukenrollen doorheen. Terwijl ik wéét dat als je de helft gebruikt, het ook goed is. Daarmee bespaar je 2500 euro. Probeer het eens met de helft, wees je daar bewust van.’

De juiste balans
Je moet oppassen dat je je niet blindstaart op de marges per gerecht. Uiteindelijk gaat het om de juiste balans: gerechten die relatief kostbaar zijn qua inkoop, maar die qua productie weer minder kosten. Je hebt relatief ook goedkope ingrediënten maar die heel veel tijd kosten om te verwerken. Die balans stop ik in mijn menukaart. Tegenover elk exclusief ingrediënt staat altijd een minder exclusief ingrediënt, waar je wel een heel gaaf gerecht van kunt maken. Wanneer je focust op individuele marges, wordt het lastig. Het is verloren energie. Je moet kijken naar het geheel. Ik schaaf ook lekker veel truffel over mijn gerechten. Dat klinkt misschien stoer, maar ik weet dat ik daar de ruimte voor heb. Ik zeg ook vaak tegen mijn chefs: als je met mooie spullen wil werken, moet je het ook zelf gaan verdienen.’