‘Met lagere marges zijn mijn zaken toekomstbestendiger’
Before Article

‘Met lagere marges zijn mijn zaken toekomstbestendiger’

Rolph Hensens is de eigenaar van HMB Restaurant. Een modern restaurant, gericht op het hogere segment. Begin dit jaar opende Rolph een tweede zaak: Rolph’s Deli, een luxe ontbijt- en lunchzaak waar bekend Nederland te gast is. Beide zaken leidt Rolph met een overtuigende aanpak: lage marges inbouwen voor toekomstbestendigheid. In dit interview deelt Rolph zijn formule voor een succesvolle horecaonderneming.

5 tips van Rolph Hensens:

  1.   Staar je niet blind op hoge marges. Dat bevordert de prijs-kwaliteitsverhouding van je gerechten niet. En dat is wel waar je gasten voor terug willen komen.
  2.  Draai elke maand je cijfers uit en vergelijk ze met die van dezelfde periode vorig jaar. Zijn er opvallende verschillen? En kun je die niet verantwoorden? Dan moet je deze tijdig bijsturen, voordat het uit de pas loopt.
  3.  Betaal tijdens crowdfundacties niet in geld of rentes terug, maar laat investeerders bij je eten, dat levert ook nieuwe gasten op.
  4.  Zet je personeel allround in als dit kan. Dat scheelt je in personeelskosten en zo vul je eenvoudig gaten op bij drukte.
  5. Zet je netwerk actief in om je restaurant bij de start al vol te krijgen.

 

Investeren hoeft niet alleen

‘Bij een opstart komt veel kijken. Dat zag ik zowel bij HMB Restaurant als bij Rolph’s Deli. Vijf jaar geleden begon ik samen met mijn vrouw Chantal de Raaf met HMB Restaurant. We hadden een helder idee: op sterwaardig niveau koken met een enorm strakke prijs-kwaliteitsverhouding, met uitzicht op de skyline van Rotterdam. De financiering was alleen nog een ander verhaal. We kwamen eigen vermogen tekort, daarom zijn wij een crowdfundingsactie gestart. Geen inspirerend verhaal zoals je die vaak ziet, maar een boekje met foto’s en ons idee. Dit boekje deelden we uit in ons netwerk. Geïnteresseerden kochten voor 1000 euro een certificaat, wat ze  uiteindelijk bij ons zouden kunnen‘opeten’. Hierdoor geef je de inkoop terug aan de certificaathouders. Zo had ik vanaf de start al mensen in mijn zaak, die ook weer andere gasten meenamen. Dat zorgde vanaf dag één al voor een enorme boost.’

Rolph’s Deli is de nieuwe aanwinst. Begin 2018 gebouwd, op een geweldige locatie: in het Boston & Seattle-gebouw in Rotterdam. Ik investeerde zo’n 500.000 euro in de bouw. De helft meer dan ik  voor 100 m² had gedacht. Ik moest hiervoor flink uit mijn privévermogen putten, maar ik wilde per se dat de zaak alle verwachtingen zou overtreffen. Het duurde zes maanden voordat de Deli winstgevend was. Elke maand kwam ik wel 10.000 tot 15.000 euro tekort. Dat kwam vooral omdat de kengetallen,  ‘personeel en inkoop’ nog niet op het juiste niveau zaten.’

 

Elke maand kengetallen onder de loep

‘In beide restaurants is het nu topdrukte, elke dag weer opnieuw. Bij HMB Restaurant zit ik de hele week vol; er is zelfs een wachtlijst. Ook bij Rolph’s Deli is het nooit rustig. In al die hectiek probeer ik wel tijd te maken voor het inzichtelijk maken van mijn bedrijfsresultaten. Maandelijks check ik mijn brutowinsten en zet ik deze tegenover die van vorig jaar in diezelfde periode. Bij HMB Restaurant vergelijk ik bijvoorbeeld vijf punten: loonkosten (32 procent), brutowinst keuken (66 procent), brutowinst dranken hoog (72 procent), brutowinst dranken laag (80 procent) en brutowinst totaal (65 procent). Kloppen de percentages? Dan is er niets aan de hand. Is er een groot verschil? Dan kan ik snel bijsturen, zodat de verschillen minder groot worden.’

Meer allround personeel dan specialisten

‘Na de financiële tegenvaller bij Rolph’s Deli, werd de uitdaging om snel succes te boeken alleen maar groter. De eerste maanden was het stoeien met de inkoop (74 procent) en personeelskosten (33 procent), die lagen veel te hoog. Dat kwam omdat we te veel specialisten in dienst hadden, terwijl op sommige vlakken meer behoefte was aan allrounders. Het ene personeelslid was bijvoorbeeld goed in pannenkoeken bakken en de ander weer voortreffelijk in het maken van smoothies. Maar als het druk was of er was iemand vrij, dan zaten we met een probleem, want het ene personeelslid kon de taak van de ander niet overnemen.’

‘Ik heb toen besloten één dag dicht te gaan, zodat het personeel meer tijd kreeg om te rouleren. Daardoor loop je natuurlijk omzet mis, maar als we zo doorgingen zou het een zooitje blijven. Pas toen iedereen in staat was elkaars taken over te nemen, ben ik die extra dag weer open gegaan. voordeel is dat als het nu druk is,  er iemand bij kan springen. Ik hoef dus nooit extra personeel in te zetten.’

Scherp op de kleine bedragen

‘Naast de personeelskosten ben ik ook kritisch op de kosten in de keuken. Vaak kijk je direct naar de grote kostenposten, terwijl je ook met de kleine bedragen een groot verschil kunt maken als je ze bij elkaar optelt. Bijvoorbeeld de fruittoppings: een bakje bessen koop ik in voor 4,95 euro. Over een American Pancake deed ik voorheen een half bakje bessen. Deze topping verkocht ik binnen het gerecht voor een euro. Stel dat twee mensen de pancake bestelden, dan had ik nog dat halve bakje er niet uit. Daarom is deze topping nu twee euro en gaat er geen half, maar een kwart bakje overheen.’

Stel de lange termijn boven hoge marges

‘Het concept van HMB Restaurant is onderscheidend door de prijs-kwaliteitverhouding . Ik wil Michelin waardige gerechten serveren, maar mijn gasten daar niet voor laten betalen. We zijn natuurlijk niet de goedkoopste met een gemiddeld bestedingsbedrag van 120 euro per persoon voor het diner en 55 euro voor de lunch. Toch heb ik mijn zaak de hele week vol, dat kunnen veel horecaondernemers niet zeggen.’

‘Ik denk dat het succes in het stukje marges rekenen zit. Mijn inkoop is hoog, maar dat is niet te zien in de prijzen van mijn gerechten. Dat komt omdat ik een lagere marge inbouw. Hierdoor verdien ik minder op mijn producten. Kijk ik naar het totaalplaatje, dan zie ik een keukenopbrengst van 66 procent, waarbij een jaarlijkse omzet van bijna 2 miljoen hoort. Ga ik mij dan nog blindstaren op die vier procent, die ik volgens de boeken eigenlijk moet halen om tot die 70 procent keukenopbrengst te komen? Nee, ik geloof dat deze lagere marges mijn zaak toekomstbestendiger maken. Want hogere marges betekent minder gasten, dan zal ik toch ook moeten starten met promotieacties om het doordeweeks vol te krijgen en dat kost ook geld.’