‘Ik heb geen hardlopers of verliezers op mijn kaart’  
Before Article

‘Ik heb geen hardlopers of verliezers op mijn kaart’  

Het is nog maar een jaar geleden dat Bjorn Massop (30) bij Hotel Villa Ruimzicht begon. Een enorme uitdaging, omdat hij de keuken volledig op z’n kop zette. Inmiddels loopt het hotel & restaurant als een trein. ‘Ik ga nooit over mijn 25 procent  inslag heen.’

4 tips van Bjorn Massop:

  1. Bekijk wekelijks al je uitgaven en inkomsten en houd dit bij in een Excel-bestand (of met onlinesoftware). Zo kun je snel sturen als het dreigt mis te gaan.
  2. Bouw altijd een buffer in op je inslag. Ik reken met een minimale keukeninslag van 25 procent met een buffer van 3 procent. Er gaat altijd wel iets verloren.
  3. Geef je keukenpersoneel de tijd om te experimenteren met incourante delen. En geef hen de tijd om eraan te wennen. Hoewel het je in het begin misschien wat tijd en geld kost, bespaar je er uiteindelijk geld mee.
  4. Schrijf al je berekeningen voor de kostprijs en verkoopprijs uit in een Excel-bestand. Dit kost je misschien één keer extra tijd, maar daarna helpt het je alles efficiënt te berekenen.

 

‘Mensen verklaarden me voor gek toen ik bij Hotel Villa Ruimzicht begon. Ik werkte altijd bij vooraanstaande restaurants en nu zou ik een keuken overnemen waar heel wat moest gebeuren. Zo kwam het percentage keukeninkoop boven de 40 procent uit en werd alles kant-en-klaar ingekocht, terwijl er tien koks in de keuken stonden. Daarnaast was de keuken slecht onderhouden.’

Doelgroep splitsen in twee doelgroepen

‘Jarenlang werkte ik onder verschillende chefs. Nu kon ik eindelijk mijn eigen ding doen. Ik gooide direct veel om in de keuken. Zo splitste ik de kaart in twee aparte onderdelen, omdat de huidige doelgroep van Hotel Villa Ruimzicht in mijn ogen erg breed was. Om de doelgroep veel beter te kunnen bedienen, hebben wij hem opgesplitst. Daar kwamen twee concepten uit voort: Lokaal en Bites. Lokaal is voor het dineren in menuvorm. Bij Bites ligt de focus meer op de kleine gerechten, zoals streetfood en shared dining. Om het verschil in het restaurant duidelijk te maken, investeerden we voor 3000 euro in servies. Elk concept heeft nu zijn eigen borden.’

Eén keuken, twee restaurants

‘Alles komt uit dezelfde keuken, maar de concepten hebben wel twee aparte delen in het gebouw. De kunst is dat de ene kant niet onderdoet voor de andere; iets wat vaak onbewust wel gebeurt. Dat zou nadelig zijn voor de kwaliteit van onze gerechten. Daarom leerde ik mijn keukenpersoneel de gedachte los te laten dat er twee restaurants zijn. Maar in de bediening moet dat onderscheid er juist wél weer zijn. De sfeer is namelijk totaal anders. Bij het selecteren van personeel houden we ook rekening met dat verschil. Zo heeft Lokaal een bediening nodig die gespecialiseerde vakkennis heeft. Bij Bites ligt daar minder focus op.’

Zien doet verkopen met frontkeuken

‘De keuken kreeg onder mijn leiding enkele aanvullingen, zoals bijvoorbeeld een gloednieuw werkstation, waardoor we nu op één plek alles bij de hand hebben. Verder pakten we de frontkeuken aan. Hier werkt nu de patissier. Als gasten binnenkomen, zien ze direct de vitrines vol huisgemaakte taarten. Zien doet verkopen, helemaal als een enthousiaste patissier vertelt hoe hij alles heeft gemaakt. De investeringen waren 9500 euro en ongeveer 3000 euro aan materiaal en machines. Denk aan een planeetmenger, een handeldreven Berkel voor de charcuterie, prullenbak, bonnenprinter, bonnenreling en klein materiaal.’

Extra omzet door masterclasses

‘Ook pakten we de kookstudio aan in het gebouw. Deze werd niet optimaal benut en dus zijn we in januari 2018 harder gaan inzetten op het geven van masterclasses, workshops en voedingslessen aan basisschoolkinderen. Hierdoor zit de kookstudio nu minimaal vier keer in de week vol. Bij bijvoorbeeld een masterclass van 12 personen betaalt eenieder 55 euro. Er is maar één kok die alles begeleidt. De kookstudio zorgt nu voor 7 procent van de omzet, terwijl dat in januari maar 4 procent was. Een hogere omzet dus, met lage personeelskosten.’

Personeelskosten moeten strakker

‘Food en personeelskosten zijn mijn belangrijkste kengetallen. Op dit moment zijn er 36 vaste medewerkers en 26 oproepkrachten in dienst. Als het om personeel gaat, kom ik bij food & beverage uit op  33 procent. Het streven is om dit naar 30 procent te krijgen. Dit wil ik doen door de omzet te laten toenemen door extra verkopen en grotere menu’s. Verder plannen we op rustige dagen één gastheer minder in. De koks lopen dan mee met het uitlopen van de gerechten en geven direct uitleg aan tafel. Dit zorgt voor een betere ervaring voor de gast en bespaart het restaurantpersoneel meters lopen. En dat is natuurlijk weer goed om efficiënt te werken.’

Op de cent en gram nauwkeurig

‘Horeca kengetallen zijn een houvast in mijn bedrijfsvoering. Ik calculeer alles tot op de cent nauwkeurig. Ik ben ook scherp op de portionering. Bij een nieuwe menukaart houd ik de eerste weken alle porties streng in de gaten. Want 10 gram per portie elke dag te veel lijkt misschien niet zo erg, maar aan het einde van de week is dat toch weer zo’n 4500 gram die je te veel aftikt.’

‘We werken ook met incourante delen. In het begin vonden mijn koks dat lastig, maar nu erg leuk. “We gooien het niet weg. Bedenk er maar wat mee,” zei ik dan. Dat kostte in het begin veel tijd, maar uiteindelijk bespaar je daar in je inkoop op, verminder je je verspilling en houd je je vak in stand. Ik vind het daarom ook belangrijk dat je wekelijks naar je inslag, kosten en voorraad kijkt. Als je dit elke week doet, in plaats van maandelijks, kun je nog bijsturen als het dreigt mis te gaan.’

Extra buffer op de inslag

‘Ik werk altijd met een maximale inslag van 25 procent. Hier reken ik een buffer van 3 procent overheen (28%), omdat er altijd wel iets verloren gaat in de keuken. Bijvoorbeeld als er eten op de grond valt of door een korting van JRE-Nederland. Zij geeft jongeren eens per jaar  de mogelijkheid om met 50 procent korting te eten bij alle JRE-restaurants. Hiervoor maken we een speciaal menu. Zij eten vervolgens voor andere tarieven en daar moet je rekening mee houden.’

‘Voor de Bites kaart bepaal ik de prijzen nog door alle gerechten te berekenen. Bij Lokaal werken we met menu’s, één bedrag waar alle gangen uit moeten kunnen. Zo staat er bijvoorbeeld op de kaart van Lokaal een zesgangenmenu voor 65 euro. Als ik hierbij al mijn componenten optel, kom ik uit op een kostprijs van 11,48 euro. Per maand verkopen we zo’n 80 tot 120 menu’s.’

Distributie verbeteren in de Achterhoek

‘We willen zoveel mogelijk met verse ingrediënten werken en daarmee onze voorraad klein houden. Dat betekent dat de toevoer van verse ingrediënten snel moet zijn. Groenten moet meteen van het land komen en vlees snel in de koeling hangen. Maar in de Achterhoek duurt dat nog best lang. Het zou veel sneller gaan als er standaard twee busjes door de regio rijden en spullen ophalen en wegbrengen. Daarom zijn we bezig met het opzetten van een distributienetwerk in de Achterhoek. We helpen bij het samenbrengen van de verschillende partijen en geven vanuit horeca-oogpunt aan wat we belangrijk vinden. Als het zover is, plukken wij de vruchten ervan. We hoeven dan niet langer meerdere keren per week naar verschillende leveranciers. De toevoer is dan constant, ook als diegene die naar de leveranciers gaat ziek, vrij of op vakantie is.’

Menu-engineering is niet het categoriseren van verliezers en winnaars

‘Ik heb geen hardlopers of verliezers op mijn kaart. Alles loopt op dit moment goed. Je schiet er ook niets mee op om je gerechten in hokjes als ‘verliezers’ en ‘hardlopers’ te stoppen. Als een gerecht een ‘verliezer is geworden omdat het een lage omzet en een lage brutomarge heeft, dan ben je in mijn ogen gewoon te laat met bijsturen. Ik deel mijn kaart liever in smaakstijlen op en daar hang ik gerechten onder. Zo is er voor iedereen wat wils. Dan is het gewoon een kwestie van blijven analyseren en calculeren om de kaart zo goed mogelijk te houden.’