Before Article
Cees Helder

‘Veel starters denken onvoldoende na’

‘Op een voortreffelijke saus run je nog geen restaurant.’ De les van Cees Helder: ondernemen is niet hetzelfde als goed koken. ‘Wij hebben altijd winst gemaakt.’

Cees Helder portretWie? Cees Helder (66 jaar)
Wat? Eerste driesterrenchef van Nederland (Parkheuvel, Rotterdam), inmiddels niet meer actief als chefkok
Verdiende eerder sterren bij? Villa Rozenrust (Leidschendam) en Le Chevalier (Delft).
Signature dishes? Gepocheerde ossenhaas, ravioli van ganzenlever en tarbot met ansjovismousseline

Vraag een willekeurige chef naar zijn Nederlandse voorbeelden en grote kans dat de naam Cees Helder bovengemiddeld vaak wordt genoemd. Cees Helder staat voor eeuwig in de geschiedenisboeken als de eerste chef die drie sterren voor zijn restaurant wist te veroveren. Zo’n acht jaar geleden verkocht hij zijn Parkheuvel aan Erik van Loo. Daarna stond zijn leven in het teken van kennisoverdracht. Niet zozeer op culinair vlak, als wel op zakelijk gebied. Hij nam de rol van Cas Spijkers over op de Cas Spijkers Academie en richtte in samenwerking met drie ROC’s de Cees Helder Academie op, waar jonge horecaondernemers de opleiding ‘Gastronomisch Ondernemer’ kunnen volgen.

Waar komt jouw drijfveer vandaan, om chefs vooral zakelijk te willen bijspijkeren?
‘Ik heb ze veel meegemaakt in mijn loopbaan. Jonge, ambitieuze koks. Allemaal ervan overtuigd dat ze heel goed kunnen koken. Wat in veel gevallen ook zo is. Ze doen eerst een paar jaar ervaring op in loondienst. En beginnen op een goed moment voor zichzelf. Niet zelden in dezelfde levensfase waarin ze net getrouwd zijn, een huis gekocht hebben, en een of twee jonge kinderen hebben. En dan na een, twee, soms drie jaar kei- en keihard werken komen ze erachter dat een fantastische saus kunnen bereiden nog geen garantie is voor een succesvol restaurant. De tent wordt gesloten. En de ondernemer blijft achter met een enorme schuld. Dat leidt tot hele trieste situaties. Ik heb menig leven op die manier kapot zien gaan, met ruzies, scheidingen en een spoor van financiële ellende. En, niet te vergeten, met als gevolg een culinair talent dat verloren gaat. Want aan de kookkunsten ligt het meestal niet.’

Lees ook de blog van ex-sterchef en startende ondernemer Leendert Scholtus over zijn eerste weken

Wat is dan wel de reden dat veel ambitieuze chefs of restaurateurs het niet redden?
‘Zakelijke slimheid. Daar kan ik kort over zijn. Soms rollen starters met schade en schande door de eerste jaren en moeilijkheden in. Vaak echter niet. Een restaurant runnen is iets anders dan die goede saus kunnen maken. Je zou zeggen dat dat besef er wel is, maar je ziet regelmatig ondernemers die eigenlijk geen idee hebben waar ze aan beginnen. Wel een idee over wat ze willen gaan maken, maar geen idee over wat er nog meer bij komt kijken. Om zich vervolgens vol te financieren en uit schijnzekerheid langlopende contracten te sluiten met pandeigenaren, leveranciers en bedienend personeel. Tja, en die rentelasten en verplichtingen lopen gewoon door als gasten onverhoopt wegblijven.’

Mis niks, schrijf je in voor onze gratis wekelijkse nieuwsbrief

Met jouw Cees Helder Academie wil je aspirant-ondernemers helpen bij het voorkomen van zakelijke teleurstellingen. Wat zijn je eigen ervaringen die je kan overdragen?
‘Dat ondernemen meer is dan een kwestie van een idee hebben en durven. Maar dat het ook een kwestie is van simpelweg voorbereiden. En weten wanneer je er klaar voor bent. In de jaren dat ik bij Villa Rozenrust en Le Chevalier mijn eerste sterren verdiende, werkte ik in een goedlopend team. Toen werd ik door de eigenaar van Le Chevalier gevraagd om de tent te runnen als front cuisinier. Dus om vanuit mijn rol in de keuken ook het restaurant te gaan leiden. Ik heb eerst een volle week administratieve stage gelopen in De Beukenhof in Oegstgeest. En werd daarna in het diepe gegooid. In die periode heb ik me enorm veel eigen moeten maken. De eigen financiering, hoe je voor een restaurant een jaarprognose maakt. Dat heeft wel wat eyeopeners opgeleverd.’

Lees ook het interview met Jeroen de Zeeuw: ‘Ik wil precies weten hoe mijn tent er zakelijk uit ziet.’

Wat was je belangrijkste eyeopener?
‘Dat was op het gebied van de inkoop voor je keuken. Daarvoor wist ik natuurlijk wel wat bepaalde producten ongeveer zouden mogen kosten, maar ik was als chef in de keuken niet heel erg bezig met de prijzen op de menukaart. Met de verantwoordelijkheid voor de héle tent, leerde ik dat je al vanuit de keuken moet gaan werken met een brutowinstmarge op je inkoopprijs, en dat je daarmee al je overige kosten moet terugverdienen. Ja, ik heb in die periode geleerd dat er niet alleen eten, maar ook centen in de keuken omgaan. Dat je niet overvloedig personeel moet aannemen. Dat je “inslag”, de inkoopprijs van je producten, maximaal 30% mag zijn van je verkoopprijs.’

Welke kengetallen zitten sinds die tijd voor eeuwig in je hoofd verankerd?
‘Die 70-30 dus. Vanuit het perspectief van wat je als restaurant betaalt voor je eten, moet je 70% brutomarge rekenen op je menukaartprijzen. Personeelskosten: 28% van je omzet. Dat is een leidraad. Wij zaten daar altijd onder. Alles rond de 20% betekent: goed bezig. Kom je in de buurt van 30%, dan moet je iets gaan veranderen. Nog een kengetal: 8% van je omzet mag opgaan aan huisvesting. Als je huurkosten boven de 10% van wat je omzet uitkomen, dan kom je in een gevarenzone. Kijk, op inkoop kun je als de nood hoog is snel terugschalen. Tijdelijk andere ingrediënten, misschien je menukaart aanpassen. Als de gasten wegblijven, moet je niet willen vasthouden aan je culinaire hoogvliegers. Op personeel wordt het al lastiger: als je vaste en langlopende contracten hebt, dan kun je die niet opeens terugdraaien. En op huur wordt het helemaal lastig: daar zit je vaak echt voor meerdere jaren aan vast. Je kan niet van de ene op de andere dag meters inleveren. Die 8%, die zul je dus vooraf in je hoofd moeten hebben. En dat kan alleen als je goed kan budgetteren. Je moet een goede inschatting van je omzet kunnen maken om te weten waar je op voorhand financiële verplichtingen kunt aangaan. Uiteraard hangt veel af van het marktsegment waar je in actief bent. In het topsegment gelden andere kengetallen dan in fastfood.’

Klinkt niet heel ingewikkeld
‘Het is ook geen rocket science. Dat zal je mij niet horen beweren. Maar feit is dat veel starters er simpelweg onvoldoende over nadenken. Dat je ruimte hébt voor twintig tafels, betekent niet dat je zeven dagen in de week twintig tafels bezet hebt. En die unieke, fantastische locatie aan het water blijkt inderdaad een once-in-a-lifetime-eetervaring op te leveren, maar als gasten je pand nauwelijks kunnen vinden en je nergens fatsoenlijk kunt parkeren, blijft er weinig van je sprookje over. Dát is wat ik mensen wil meegeven. Doe vooraf onderzoek, verdiep je in dit soort zaken. Zorg dat je flexibel gefinancierd bent. Later opschalen is makkelijker dan inkrimpen. Nog iets: maak altijd een optie tot koop bespreekbaar! Het pand is voor veel restaurateurs op den duur een pensioenvoorziening. Je komt van een koude kermis thuis als je na tien jaar maximale huur alsnog de hoofdprijs mag betalen voor je “eigen” pand. Omdat je geen optie tot koop voor een betaalbare prijs had bedongen.’

Lees ook het interview met Fabrice Patay: ‘Bij restaurant kopen hoef je niet opnieuw wiel uit te vinden.’

Het gaat tot nu toe nog helemaal niet over eten
‘Nee. Klopt. Maar dáár zit vrijwel nooit het probleem. Wie niet kan koken, heeft sowieso niets te zoeken als ondernemer. Of huurt direct een fantastische chef in. De culinaire creativiteit, daaraan is doorgaans geen gebrek. Wat ik hooguit doe, is adviseren over een juiste balans in keuzes op je menukaart en samenstelling van je gerechten. Veel keuze betekent ook veel voorraad, veel voorbereiding, veel hectiek in de keuken als je met drie man 25 gerechten door elkaar maakt. Tien gerechten is een stuk overzichtelijker. En mijn ervaring is dat gasten eerder klagen over te veel keuze, dan over te weinig. Wees daar dus slim in. Kies een paar gerechten waar je echt heel goed in gaat worden, in plaats van meerdere gerechten die allemaal voldoende zijn.’

Zoals je praat, klinkt het alsof je nog vol energie en passie zit. Zou je niet weer dagelijks actief willen zijn?
‘Haha. Die tijd is voorbij. Je moet weten wanneer het je tijd is. Geen Heintje Davids zijn. Ik heb in de voorbije jaren nog wel wat betrokkenheid gehad bij goede restaurants, maar dat is wel in de marge geweest. Zoals bij het Wereldmuseum of het restaurant van het Stedelijk Museum. Aan dat soort dingen beleef ik veel plezier. Niet in de laatste plaats omdat er gewoon veel kwaliteit zit bij deze zaken. Wat ik daar kon brengen, is veertig jaar ervaring. Maar overschat mijn bijdrage niet hoor. Ik geef soms wat advies, bijvoorbeeld als ik denk dat bij een bepaalde menukaartsamenstelling de smaken niet goed in elkaar overlopen. Of ik roep eens dat je niet te veel moet vast willen houden aan louter exclusieve ingrediënten en smaken, maar wat meer moet mixen. Niet in de laatste plaats vanwege je inkoop trouwens. En ik kook nog regelmatig op uitnodiging hier en daar. Ja, dat vind ik leuk. En gek genoeg, ondanks die drie sterren die ik ooit had, voelt zo’n uitnodiging toch elke keer weer als een stuk waardering.’

Gaat het goed met culinair Nederland, wat jou betreft?
‘Dit vind ik een lastige vraag. Ik denk dat Nederland qua creativiteit en kwaliteit een bovengemiddeld goed land is. (Lees ook de reactie van Cees Helder op de bekendmaking van de beste restaurants ter wereld) Wij zitten niet vast aan een dominante eetcultuur, wat gunstig is. We zijn heel gevarieerd, en nieuwe trends worden snel geaccepteerd. Maar we zijn geen wereldtop, zoals Spanje. Individueel hebben we overigens wel degelijk wereldtoppers. Jonnie Boer en Richard Ekkebus staan nu zeer terecht in de schijnwerpers, maar ik vind bijvoorbeeld ook Jacob Jan Boerma en Martin Kruithof tot de internationale top behoren. Het is knap dat veel chefs in deze jaren hun niveau op peil weten te houden. Want laten we eerlijk zijn, het is al vijf, zes jaar sappelen. En hoewel het dieptepunt voor de horeca volgens mij wel geweest is, verwacht ik ook niet binnen afzienbare tijd een grote kentering. Dus het blijft een uitdagende tijd voor chefs en restaurateurs. Ik vind trouwens dat daar misbruik van wordt gemaakt door al die massale acties als de restaurantweken. Ik begrijp wel dat die er zijn, en ik begrijp ook wel dat je als restauranteigenaar besluit hieraan mee te doen – zeker als je zaak al maanden lang maar voor de helft gevuld is. Maar het is te groots en massaal geworden. Er zijn zoveel campagnes en je hebt bijna geen keus om er níet aan mee te doen – want je concurrent doet wel mee. Gevolg: je staat met je rug tegen de muur. Gaat noodgrepen toepassen. Op den duur sta je structureel onder je niveau te koken. Ga je concessies doen aan je producten. In plaats van entrecote kies je minder exclusieve vleessoorten voor bepaalde gerechten. Om maar ergens een marge over te kunnen houden. Daarmee verliezen restaurants wel steeds meer van hun onderscheidend vermogen. De rek gaat er langzaam maar zeker uit. Jammer. Heel jammer.’

Lees ook de blog van Guido Panjer: ‘Vlees is nu eenmaal van een dier. Doe die oogkleppen af!’

Heb jij ooit onder je niveau moeten koken
‘Nee!’

Nee? Echt nooit?
‘Natuurlijk hebben mijn vrouw Rosalie en ik niet alleen maar topjaren gekend. Maar we hebben altijd winst weten te maken. Soms bescheiden, maar soms ook heel goed. Maar wij zijn ook altijd terughoudend geweest voor onbedachtzame avonturen. Alles rekenden we steeds goed door. Toen we Parkheuvel bouwden, was dat niet op basis van een ingeving of een toevallige kans. Ik heb lang, heel lang gezocht naar een plek die aan al mijn voorwaarden voor succes zou voldoen. Unieke ligging, goed uitzicht, rustige plek, zeer goed bereikbaar, betaalbaar. En verder kenden wij elkaars beperkingen. Ik deed de keuken, Rosalie deed het bedrijf. Punt. De enige periode die je “minder” zou kunnen noemen, was zo begin jaren negentig. We hadden succes, maar ik had nog veel ambities. Worstelde met de vraag of ik wel op deze manier door wilde blijven gaan. We hebben toen de keuze gemaakt: we gaan door, en we gaan ons niveau veel verder opschroeven. Dat was de opmaat naar die drie sterren.’

Viel afscheid nemen van Parkheuvel zwaar?
‘Niet per se, in de zin van dat je op een bepaald moment toe bent aan een andere invulling van je leven. Bovendien bleef ik eigenaar van het pand, en onder meer via Les Patrons Cuisiniers ook nog inhoudelijk nauw betrokken bij de nieuwe restauranteigenaar Erik van Loo. Ja, onze band is prima. Maar wat me wél zwaar viel, was dat na mijn afscheid Parkheuvel twee sterren verloor. Dat was zeer verdrietig. Het was ons kindje, ons merk. En opeens zie je dat de waardering daarvoor terugvalt naar een gemiddeld niveau. Dat was ook bijzonder triest voor Erik, die simpelweg veel beter is dan die ene ster. Tegelijkertijd: die terugval heeft Erik achteraf gezien denk ik ook geholpen om uiteindelijk veel duidelijker zijn eigen koers te varen. Op zijn eigen manier weer een topniveau neer te zetten, in plaats van mijn kunstje voor te zetten. De twee sterren die Parkheuvel nu heeft, zijn honderd procent de verdienste van Erik en zijn team.’

Elke week een interview met een topchef op Foodbrigade. Schrijf je in voor de nieuwsbrief en mis niks.

Erik van Loo: mensen hebben ’t door als je op de automatische piloot werkt

Leendert Scholtus: koken op niveau kan alleen als je je constant wilt verbeteren

Meer interviews

5x videoportret van de 5 allerbeste restaurants ter wereld

Volg Foodbrigade op twitter

Vind ons leuk op Facebook (net als ruim 6000 andere chefkoks!)